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心火人文机构带给企业什么？ |
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心火人文机构是从事人力技术管理及开发的人文机构！致力于为人们提供身、心、灵各方面的知识与信息，以及推广教练技术，通过一系列体验式学习、专业教练服务，以及专题工作坊等，引导和满足人们的情感需求。创造一片健康的人文气氛，成为一所没有疆界的终身学习学院，为中国建设和谐社会创造价值。
对大多数人来讲，企业教练是一个新鲜名词。在传统概念中，教练与体育就尤如鱼水关系般不可分割。然而，企业教练将这种关联打破，进行教练与企业管理的嫁接，训练场地也从运动场搬到了现代组织，“鱼”有了新的生长环境。
在中国，首先实现这种嫁接的是大型外资企业，受益者自然是置身其中的本土化精英，吴士宏便是其一。这位曾经被称为中国打工皇后的女士，在《逆风飞杨》这本书中，详细记载了她第一次被教练的情况。那时候，她刚从IBM到微软担任中国区总经理，教练训练是她初进微软上的第一课。
吃螃蟹者乃外资企业不足为奇，因为精彩的嫁接瞬间发生在20年前的美国。事实上，嫁接的试验者并非微软，而是AT&T。当时，AT&T总裁邀请一位美国网球教练，给公司高层管理者上课，教练示范的是打网球的方法，管理者学到的却是企业管理方式。这次看似荒谬的特殊训练，催生了后来风靡欧美企业的教练技术。
经济的飞速发展和管理方式的深刻变革，使企业教练越加受宠，教练并不只在AT&T一技独秀，开始在众多国际型企业中百花齐放，例如波音、麦当劳、BP石油等等。美国的《财富》等知名媒体也将Coaching纳入版面，而1992年成立的国际教练协会（ICF），预示者教练技术的发展开始规范和系统，并且向主流管理科学靠拢。
根源于体育的教练，在企业界技叶繁茂，硕果累累，据《美国新闻与世界》公布的一项调查显示，教练是美国顾问业中呼声最高、增长最快的一个领域。为无数企业家所钦佩的GE前CEO杰克·韦尔奇在接受阳光卫视杨澜的专访时，提到了退休后的打算是做一个企业教练。
在中国的企业群落中，教练首先流行于知名外企，不过，墙内开花，墙外并未闻香，由于外企仅仅将其作为一个管理工具，教练的活动范围以及影响力也仅仅是在系统内垂直辐射。对于外企门槛外的很多人来讲，依然是闻所未闻，不知就里。
正因为如此，下面的数据就显得让人惊讶：据悉中国已经有上万名企业管理者曾经接受过教练训练，其中不乏上亿规模企业的领军人，像前乐百氏集团董事局主席何伯权等。何伯权对企业教练推崇备至，并且还聘请了私人教练。 |
| 教练什么？ |
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在心火人文机构的业务介绍会上，肯定会出现一个扇形图的投影。主持人的解释是这样的：人们有什么样的信念，就会有什么样的行为，而这个行为导致了成果的获得。传统管理善于从中间环节入手，通过改变行为，从而改变成果。但是教练认为，行为只是“标”，试图改变行为乃治标不治本，行为的背后是信念和心态，所以，信念才是“本”，只有把信念的宽度打开，才会有不同的行为，也就会出现不同的成果。随着扇形图的扩大，信念，行为以及成果均扩展到一个新的范围。
心火人文机构将这个扇形图归结为教练的核心原理，教练技术在知识、技巧和心态三个不同的学习层面上，选择了心态作为切入点。而在教练的严谨定义中，有这样的叙述：教练是通过迁善被教练者的心智模式，从而让他更有效地达成目标。由此可见，教练训练首先是心态训练。
这个切入点暗示了教练流行的必然性。曾经有位伟人说：观念改变历史的轨迹。在中国处于社会转型的今天，进步与障碍的两大原因均是源自不同的观念，所以，观念的进步和态度的转变对于社会的进步以
及企业的发展显得愈加重要。
有这样一个比喻：中国的管理界80年代流行青蛙，90年代流行奶酪。一只青蛙放在开水中，它会立即跳出来逃生，而将它放在冷水中，然后慢慢加热，青蛙不知逃避，最后会被煮熟，这个“温水效应”被很多企业管理者引用和借鉴。而到了90年代，一本名为《谁动了我的奶酪》的寓言故事书，在企业界迅速走红，中央电视台的对话栏目还为之制作了两期专题，足以见其影响力，其实，整本书的内容相当简单，讲述的就是面对环境变化时，不同的态度会产生不同的结果。正如书中的一句话：当你改变了自己的信念你也就改变了自己的行为。
人们对于态度的重视前所未有，而足球教练米卢提出的“态度决定一切”，随着他将中国足球带入世界杯，又为这种重视推波助澜。企业人在这个过程中看到了态度的重要性，看到了态度对于团队的影响力。
心火人文机构认为就像汉字的“人”一样，一个完整的人包括两部分，一部分是知识与技能，另一部分是信念和心态。仅仅拥有知识和技能，而不具备良好的心态，那么他对社会和企业的贡献就会打折扣。而且，一个人的知识越丰富，技能越高，其心态不好，对组织的杀伤力也就越大。这个说法与国内很多企业家的用人方略不谋而合，像“德为先”、“性能好的汽车，奔驰的速度可以很快，但是，方向不对，出轨的可能性也很大”等等。
在重视态度的基点上，心火人文机构给出了教练训练的系统性方案，其主菜单包括两大分类：素质管理技术和专业教练技术，一个是针对人的心态调整，一个是专业的教练技巧。
心火人文机构认为，教练就像一面镜子，能够让对方从中看到自己的状况。然而，以人为镜难上加难，因为需要客观公正，让对方看到真实情况，否则，就像人们照哈哈镜一样，看到的是变形的镜像。所以，成为优秀教练的重要一步，就是必须经过素质训练。 |
| 体验之旅 |
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每一个经过心火人文机构素质管理技术训练的人，对这段过程均难以忘怀，甚至有人刻骨铭心。因为心火人文机构采取了不同于传统教育和培训的方式，以大量的体验来完成训练过程。素质管理技术分三个阶段。在每个阶段，参加者不需要记任何笔记，也没有任何参考材料，只需要投入和参与。
导师是整个训练的主持，他确定主题，然后开讲，接着大家分享。其中穿插了二人对话、仿真游戏、角色扮演等不同形式和活动。导师的角色是一个教练，同时还是一个通过言语带领参加者实现不同体验的“导游”。
训练过程中的精彩片段是导师的现场教练，其到位的教练技术常常让训练出现兴奋和高潮，每一位参与者都有可能成为被教练者。这种特殊对话有两重功效：被教练者在与导师“交峰”的过程中常常茅塞顿开，而他正好成为一面镜子，其余人从中看到自己的状况。
心火人文机构认为，知道并不等于做到，理论不等于实践，目标不等于成果。素质训练中并没有教给大家新的知识和理论，仅仅是创造一个环境，让对方身临其境，在体验中领悟，在领悟中转变心态。一旦心态转变了，行为的改变就水到渠成。整个训练的方向性是做到、实践，并且追求成果。
心火人文机构强调体验的重要性，强调只有体验才能将理论和知识固化在人的身上，成为一种能力和能量。这就像一个人不会骑自行车，他有两种途径学习，一种是买大量的书籍，学习骑自行车的技巧和注意事项，
一种是不问理论，就地学习。究竟哪一种方式更有效，答案所有人都明白，一个从不跨上自行车的人是永远也不会骑车的，哪怕他有满腹骑车的经纶。
这种体验式的学习方法并非心火人文机构创造，而是最近国际上比较流行的一种学习方式，在外资企业的人才培养中，也经常使用。教练技术根据体验式学习的原理，设计出一整套系统化的工具，来达到有效训练的目的。体验式学习重在体验，重在挖掘内在已具备的能力，导师只是一个主持人而已。由此可见，心火人文机构的教练技术推广并不是传统意义上的培训，更不同于教育，其研讨方式新颖独特。 |
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公教练技术理论的来源 |
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教练起源于美国，其理论是海菲兹提出了调适性领导力的概念,他认为在稳定的环境下,人们只需要按照常规,就可以很好的生活和发展,这个时候,需要的是技术性领导力;然而,当环境变化后,依靠技术性领导就会出现不适,甚至出现问题,这个时候,需要的是应环境变化的调适性,要能预测变化,同时自己要变化在环境变化之前。
企业教练要求管理者具备区分能力，能够区分调适性问题和技术性问题。因为这两种问题经常出现在企业管理中。
有一个简单而又经常会发生的例子。有一位出纳，某一天，总经理要求她查阅某房地产公司的电话，出纳的反应是：我不知道。这个时候，问题出现了，究竟是她真的无法知道，还是她不愿意通过劳动去知道。前者是技术性问题，因为她没有能力，后者是调适性问题，因为她在心态上不愿意做额外而没有报酬，的工作。
电话黄页就在同一个房间，而且拨打114也不是唯一的选择。这个出纳事实上具备知道的能力，只是在调适性上需要教练。而管理者最大的不幸就在于分不清其中的奥妙，常常是头痛医脚，处理不当。教练训练人们的洞察力和区分能力，在调适性上则深度挖掘，这个调适性就是人的心态。
彼得·圣吉关于心智模式的研究，为教练的原理做了另一个角度的诠释。他提出心智模式是指一种深植于人们心中的对周围及世界的看法及其采取的行动。经过大量的研究，他认为人们常常以自己的信念和假设来看世界，很多时候，我们透过自己的“过滤眼镜”去诠释和认定外在的世界，其实，看到的只是自己的假设，然而却把它当成是真实的世界。
信念和假设潜藏在人们的内心而且不易觉察，但又时时刻刻影响着我们的行为，心智模式就像一个自动操作的内在系统，在不知不觉中左右一个人的方向和对外界做出反应。所有的后果和成果不是根源于我们做了什么，而是根源于我们为什么这样做。惯有信念产生的不利影响在市场中俯首可拾。有不少曾经成功曾经辉煌的企业，后来在市场中却销声匿迹，这样的故事在我们身边一再上演。诚然，外在环境在不断发生变化，然而，这个客观因素对于所有竞争者是同等的，不同的是，企业决策者是否觉察到这种变化，是否选择最合适的对策。有专家分析认为，企业掌舵人的信念和心态没有作相应的调整，在规模壮大和竞争加剧的时候，依然承袭过去的思考以及行为模式，所以，失败并不意外。圣吉对类似情况的总结是：今天的问题来自昨天的解释。
教练技术探询的就是改变根本动因——根植于心中的信念，而且从操作层面观察和改善人们的心智模式——这些信念如何影响我们的行为和成果。根源改变了，导致行为改善，成果自然彰显。 |
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干扰：妨碍成果的常客 |
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有这样一个问题：你会说话吗？所有人都会给予肯定的回答，除非这个人是哑巴或者有特殊疾病。
另外一个问题：你可以在1000人面前挥洒自如地演讲吗？应者寥寥，肯定者不超过20％。在公众面前发表演讲，是很多人的一大恐惧，尽管平时滔滔不绝，但是一旦众目睽睽，立即汗如雨下,面红耳赤而不知所云。
细细想来，其中并无本质差异。对着一个人是讲话，对着1000人同样是讲话，为什么原本口才极佳的人换一个场景就成了结巴.这同样涉及到调适性与技术性的问题。非不能讲话，而是不敢讲话，技术性上具备条件，只是调适性上出现了短路.
企业教练先驱添·高威提出来的理论更好地解释了其中的差异，他有一个经典公式：表现＝潜能－干扰。在添·高威看来，一个人的表现不佳，并不是他没有这个潜能，而是因为有干扰存在，从而降低了他的表现.
干扰时刻存在，因为人类有思想，时刻在思考。表面看，干扰是来自外界，实际上，所有的干扰都是
来自内心，来自人们对于外界的看法和态度，来自于心里的恐惧、担心等念头。
一个人不敢上台演讲，不是因为他不具备演讲的能力。从本质上来讲，演讲就是说话。只是他在担心
和恐惧，担心讲不好被人笑话，担心出丑……这些干扰最终成为了他不能上台的"元凶"。
教练技术所说的"信念---行为---成果"核心原理，其隐藏的一个因素就是建立在排除干扰之上，如何衡
量信念？为什么要改变态度？其最终的衡量标准就是目标。当目标确定了，与之背道而驰的态度和行为都需要改变，而各种与目标不一致的干扰因素也应该排遣掉.
心火人文机构在训练场合经常提到区分。很重要的就是区分事实和假设，区分事实和情绪，而这些假设和情绪，
正是干扰的来源。这些道来容易，听来易懂的道理，操作起来却困难重重。早在10年前，彼得·圣吉就写出了《第五项修炼》，然而他所倡导的"学习型组织"却实现得并不理想。在一次采访中，媒体专门就此问题请教彼得·圣吉，他说："问题在于缺乏一个教练。"
在系统思考、团队学习、改善心智模式、自我超越、建立共同远景五项修炼中，核心和基础在于改善心智模式，心智模式没有改变，其余的修炼不过是纸上谈兵。而心智模式的改善谈何容易，长期形成的结果，顽强地根植于人的内心，这些特点让心态成为很多管理者不愿意轻易触及的禁区。
之所以是"禁区"，是因为人人皆有习惯性防卫的特点，人们善于自我保护。在中国的传统文化中，强调的是"和为贵"，倡导的是和风细雨般的处事策略。在企业管理中，这种策略也经常成为上上之选，所以很多管理者在处理棘手的管理问题时，还不忘郑重地说一句：我是对事不对人。
不愿意对人是管理者喜欢选择的一个方向，在人
力资源管理的业绩评估中，这一点尤为突出。因为业绩评估是非常敏感的，涉及到人的升迁和薪金，评估
不当会影响员工的情绪和工作，更重要的是，对于评估者来讲，有人际关系的风险。所以，有些经理人不愿意真正严格的评估，至少在情绪上是不愿意执行企业的考核制度的。
心火人文机构却反其道而行之，他们提出的是"对人不对事"。而且针对说“对事不对人”的人，肯定是搞不掂对方的人，因为他没有能力去把人搞掂，所以只有说“对事”而不“对人”。此言一出，听者均会开怀一笑，颔首赞许者有之。
吴士宏在《逆风飞杨》中对教练这样描述和评价：“教练的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不由分说的粗爆指令。与顾问的启发、引导的温文做派完全不同。我们像一群临时组合起来的球员，开始时缓慢、拙笨，但很快就知道了重要的是要听得懂教练的号令，跟上全队的节奏。”
人们平时都习惯于自己的角色，而且会把自己看成仅仅只能这样。在这种固有的思考习惯下，盲点产生了，人的能力也将大大降低。教练技术是让对方突破自己的心智模式，让对方看到障碍只是来自于自己的信念和心态。对管理者来讲，打破这种盲点的产生有助于进行更有效的沟通。
综观历史发展，每个时代都重视人的态度，《论语》中提及的“吾日三省吾身”、“三人行，必有吾师”等经典名句，也是立意于为人之道，将态度单独提炼出来，并在此基础上开展经营，而且有成行成市的趋势，这倒是近几年发生的事。
有时,学员的改变会对心火人文机构产生间接的影响，问题不是学员的变化，而是学员周围的环境如何看待他的变化。很多学员在接受训练后，变得积极主动，愿意负责任，能够很快迁善心态。比如一个很少关心下属的老板，在参加完培训后变得非常热情，主动与下属沟通，还帮助下属设计其生涯计划。组织行为学中有个知名的“归因理论”认为人们习惯于将失败的原因归结为外部条件，把成功因素归结为自己。教练训练中强调两点，事情发生了，一是着眼于解决之道，二是归因于内，也就是自己应该对此事负什么责任。当一个不经常负责任的人，突然变得负责任，他周围的人就会觉得陌生，甚至会质疑是否发生了什么问题。
在类似的个案中，受益的是学员以及其周边的环境，心火人文机构却要承担因不解、误解而引起的抱怨。心火人文机构很平静地看待这种额外的“回报”认为唯一解决办法就是让更多的人学会负责任，学会归因于内。从长远看，不公平待遇是必须经历的过渡。
对心火人文机构的训练，参与者大多持肯定态度，认为受益匪浅，不过，也有极少数人持不同看法。对此，心火人文机构并不回避：体验式的特点就是，每一个人的体验都是独特的，而且是真实的，没有人能够代替别人的体验，体验不同极其正常。相反，如果所有人的体验都相同，那才是真正可怕。
心火人文机构的体验式学习有两种形式，一种是流畅式体验式学习，教练充分利用研讨会互动过程中所发生的事情去强调不同的学习主题,另一种是结构式体验式学习,引导参加者讨论与团队相关的话题.例如有些活动
帮助参加者正视他给予他自己的生命价值，以及他与身边人亲密和友好的关系。
心火人文机构将教练训练比喻为人生的浓缩版本，因为在短短几天的时间里要完成很多不同的主题，让参加者洞察到自己的心态。心火人文机构的训练把现实压缩到一个固定的时段与空间内，让参加者在一个安全的空间去体验。而由于时段与空间的压缩，研讨会中存在压力，按照著名的诺贝尔物理化学家普里高金的混沌理论，改变的出现通常是压力的。而且，这个压力的应用有其设计上的原因。面对压力时，参加者固有的思维框框逐渐分解，然后看到其它的可能性，并取得突破。在整个过程中，心火人文机构留有一个参加者解压的安全阀，那就是一直有助教辅导，并且可以选择退出。
心火人文机构带给社会的喜讯是对人的重视，企业教练的基点是从人的角度出发，一改以前将人当机器和工具使用的传统做法，承认人的能力和重要性。这对于“以人为本”口号声此起彼伏的中国企业界来讲，无疑是一剂强心针。
心火人文机构的企业文化，是富有个性的文化，一个真正的学习型组织。心火人文机构的员工全是直呼其名，连老板也不例外，另外，坦诚的程度没有任何企业能出其右，比如，一个员工心态有问题，马上会收到不同的真实响应，真实而深刻，心火人文机构认为这就是教练文化的一部分。
以写“一分钟经理人”闻名全球管理界的布兰查博士，与友人合创了coaching.com公司，向企业推出e-coach服务。最近又有几家外资coaching公司登陆中国。企业教练正以一种势不可挡的脚步，走近中国企业人，这股潮流带给他们的，将是对他们的管理方式、领导力、以及对人性的洞察能力等方面的冲击。
一本叫《体验经济》的书再次燃起激动的火焰。该书提醒说社会经过产品时代和服务时代，正悄然进入体验经济时代。作者认为体验本身代表一种已经存在但先前并没有被清楚表达的经济产出类型，而从服务中分离提取体验的做法则开辟了非同寻常的经济拓展可能性——把体验视为一种独特的经济提供了开启未来经济增长的钥匙。当在书中看到“企业提供一种让客户身在其中并且难以忘怀的体验”，“体验是使每个人以个性化的方式参与其中的事件”，“当体验展示者的工作消失时，体验的价值却弥留延续”等等语句时，似乎更加明白了心火人文机构发展的必然性以及其蕴涵的价值。 |
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